勞動節的由來(歷史)

五一國際勞動節源于美國芝加哥城的工人大罷工。1886年5月1日，芝加哥的二十一萬六千余名工人為爭取實行八小時工作制而舉行大罷工，經過艱苦的流血斗爭，終于獲得了勝利。

為紀念這次偉大的工人運動，1889年7月第二國際宣布將每年的五月一日定為國際勞動節。這一決定立即得到世界各國工人的積極響應。1890年5月1日，歐美各國的工人階級率先走向街頭，舉行盛大的示威游行與集會，爭取合法權益。從此，每逢這一天世界各國的勞動人民都要集會、游行，以示慶祝。

中國的勞動節

中國人民慶祝勞動節的活動可追溯至1918年。這一年，一些革命的知識分子在上海、蘇州、杭州、漢口等地向群眾散發介紹“五一”的傳單。

1920年5月1日,北京、上海、廣州、九江、唐山等各工業城市的工人群眾浩浩蕩蕩地走向街市、舉行了聲勢浩大的游行、集會。李大釗專門在《新青年》上發表了《“五一”運動史》，介紹“五一”節的來歷和美法等國工人紀念“五一”的活動，號召中國工人把這年的“五一”作為覺醒的日期。

勞動的意義

“少年強，則國強!我，作為中國少年，肩負起復興中華使命的一份子，從我做起，珍惜受教育的權利，自覺履行受教育的義務，努力學習科學文化知識，敢于實踐、勇于創新、積極進取。用我們的力量讓這條東方的巨龍在沉睡中蘇醒過來，騰飛于世界!”這是梁啟超老師說的其中一段話，令我十分有啟發，同事我也相信只要我們繼續努力，我們的大中國就會越來越繁榮昌盛!

但是光靠學習是不夠的，還要靠勞動來維持我們的祖國。因為是勞動讓我們呼吸到了新鮮空氣，做出家門時看到一旁的綠色環境，所以勞動也是我們生活中必不可少的。

說到這兒，我就想起有一次，我們家新房子剛剛裝修紙板到處都是，灰塵也不例外。媽媽馬上就分配給我們任務了。我負責掃地，她負責擦玻璃，爸爸負責拖地，姐姐負責收拾，我們每個人都有任務，而且還不輕呢!我瞬間就進入了這個狀態，但爸爸卻說：“你動作要快了。”我淡淡地說了一聲：“哦。”10分鐘，20分鐘，30分鐘……終于干完了，只見一個個房間從剛才的一團亂，打了現在的干凈整潔，我心里不只有多么開心。

從這件事情中，我知道了，原來勞動可以使人那么快樂呀!這是，我想起了在馬路邊掃地的叔叔阿姨們，他沒不求回報，只求馬路可以干凈，一心只想著為紫的祖國做些事兒。

同學們，勞動和學習使我們學生的責任，熱愛祖國我們大家更有份，讓我們一起為祖國的明天繼續奮斗起來吧，加油!

勞動節勵志故事

任正非先生，華為創始人、總裁，1944年10月出生于貴州省鎮寧縣，是中國最神秘低調的總裁。在他的帶領下，華為挺進世界500強，2014年排行全球第285位，成為全球第二大電信設備供應商。令人難以置信的是，帶領華為取得如此輝煌成就，任正非先生的個人持股卻不到1%。2015年中國影響力的50位商界排行榜中，70歲高齡的任正非先生排名第三，僅次于馬云和馬化騰。

43歲的創始人

任正非先生曾說過，他下海純屬出于無奈。從部隊轉業到深圳南油集團后，任正非先生的家庭和事業上都出了狀況。他的夫人轉業后進入南油集團領導層，而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致家庭解體。

在解決生活壓力和創出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非先生創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售通訊設備。

任正非先生能在43歲的“高齡”勇敢創業，是源自他對通訊設備的精通。他19歲考上重慶建筑工程學院(現并入重慶大學)，尚未畢業*就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脫下的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”在父親的叮囑下，任正非先生排除干擾，苦修數學、哲學，并自學了三門外語，奠定事業基礎的計算機、數字技術、自動控制等技術，也是在這個時期開始入門。后來，任正非先生入伍當通訊兵，參與一項軍事通訊系統工程時取得多項技術發明創造，兩次填補國家空白。33歲時，他還因技術突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。

山里走出的大學生

回望任正非先生的人生路，最初，他只是一個從農村走出來的大學生。

任正非先生出生在貴州安順地區鎮寧縣一個山區小村莊，那里最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學，母親念過高中，都當老師。任家有兄妹7人，任正非先生是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非先生上高中時，常常餓得心發慌，卻只能用米糠充饑。

任正非先生結婚時，拮據的家境仍未改變。創辦華為后，任正非先生和父母、侄子住在一間十多平方米的小房里，在陽臺上做飯。為了節約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的摸爬滾打，公司財務有了好轉。不過，任正非先生沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經營中，華為很快就進入了發展的軌道。

大方的小氣鬼

任正非先生酷愛《毛澤東文選》，他重新注解了“槍桿子里面出政權”這句話：企業最重要的是將產品賣出去。

為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十余倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪里出問題，華為人立即趕到現場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五賓館，還拎走上千臺筆記本電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非先生的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。但任正非先生并非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非先生率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約2000美元。不過，房間并非任正非先生獨享，而是大家一起打地鋪休息。

任正非先生的大方，還體現在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!

虎口奪食者

眾所周知，任正非先生在華為內部提倡“狼性”文化。他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內部員工說。

華為進軍美國，就是一場經典的“虎口奪食”戰。當年，華為的腳步一進入美國市場，在數據通信領域處于絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是后者對公司的產品進行了仿制，侵犯其知識產權。

面對思科的打壓，任正非先生一邊在美國聘請律師應訴，一邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。任正非先生在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。

跨國巨頭合作伙伴

毋庸置疑，任正非先生超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點。

2007年初，任正非先生致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華為實現財務管理模式的轉型。當然，華為將支付巨額費用。

為什么要雇IBM?因為任正非先生注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，凈利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。

不久，華為公司正式啟動了IFS(集成財務轉型)項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華為是一家中國企業。單純從這層意義上來說，任正非先生的眼光，超出其他國內企業。

IFS項目給華為培養了數千名合格的財務總監，他們把規范的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。

從不接受媒體采訪

在中國的企業家中，任正非先生是最低調神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕參加。

他說：“我為什么不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什么?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點并不比優點少，并不是所謂的刻意低調。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網上辯論，“那是幫公司的倒忙。”

追根溯源，任正非先生這樣做，是“*”期間，任父受到批斗，導致他入伍后盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。*結束后，“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非先生涌來。受過去經歷對心理素質的“打磨”，面對這一切，任正非先生早已淡定。

首創人人股份制

2011年12月，任正非先生在華為內部論壇發布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在華為的股份中，任正非先生只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數票子給你。哪怕是幾千萬元的現金，任正非先生眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續持有華為股份。華為股份只給那些現在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計，是全球沒有的。

任正非先生透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。

任正非先生還創立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

任正非先生總是流露出發人深省的危機意識，伴隨著華為的高速成長，他開始為“發展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華為銷售收入同比增長20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳“過冬理論”的任正非先生，決意把“多余的錢”花到前瞻性領域。2014年，華為賣出了7500萬部智能手機，僅次于蘋果和三星，還鋪設了全球46%的4G網絡。任正非先生保守地拋出2015年的目標：“560億美元以上的銷售收入應該沒有問題”。

當被問及華為“成功的秘密”，任正非先生的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學。任正非先生說，華為沒什么背景，沒什么依靠，也沒什么資源，唯有努力工作才可能獲得機會。任正非先生說，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。